«3 августа 2016 Новости-бизнес план часть II»
В предыдущей статье мы изложили основные компоненты этого документа, анализируя состав первых двух главах, а именно: резюме и корпоративного и финансового профиля. В этой статье мы сосредоточимся на следующих двух главах: рынка и конкурентной среды.
Рынок
Чтобы оценить сценарий рынка следует определить потенциал и размер, а также тенденции и прогнозы в краткосрочной перспективе. Для передачи этой информации вам нужно будет предоставить данные по сектору и рынка, сравнение роста и тенденции, даже просто с графической точки зрения. В этой связи одним из наиболее часто используемых инструментов является CAGR (составной годовой темп роста), который измеряет средние темпы роста в год и последующие с учетом капитализации в год. Другими словами Если мы хотели, чтобы вычислить рост значения, которое проходит от 200 до 1000 в 5 лет, не мог мы просто вычислить разницу между двумя значениями и разделить на пять, потому что эта цифра не учитывает капитализации самого роста. В дополнение к CAGR сочинять стратегического анализа полезно сослаться также на модель SCP (структуры, поведения и производительности), направленных на понимание, как набор поставок, спроса и особенности конкретного региона влияют на поведение и производительность бизнеса. Сила этой модели является синтез, так как вся информация должна оставаться в пределах grid.
| Структура | Поведения | Производительность |
| Описывает характеристики, количество предложения и спроса, дифференциация и барьеров на рынке. Эта категория должна быть в состоянии выяснить, кто покупает и продает. | Рассматриваются пути, в котором бизнес, описывая макро стратегии, что игрок принимает или тенденции, становится очевидным в конкурентных режиме. | Результаты рынка. В долгосрочной перспективе прибыльный рынок всегда будет стремиться снизить поля, поскольку в отсутствие значительных барьеров для доступа, будет привлекать внимание других компаний. |
Анализ позиционирования и конкуренции показывает, как компания устанавливает или воспринимается по отношению к другим конкурентам. Компания с производственными стандартами будут иметь большую эффективность и будет стремиться провести стоимость руководства. В противном случае если продукт является эксклюзивным для выбранных клиентов, Цена будет выше, и окажется возможным достичь ценового лидерства.
| Количество клиентов | Несколько | ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ | |
| Многие | СТОИМОСТЬ РУКОВОДСТВО | ||
| Стандарт | На заказ | ||
| Тип продукции | |||
Он также будет интересно увидеть уровень вертикализации компании, или оценить, сколько не критичные бизнес-процессы осуществляются внутренние функции для самой компании, описывающий выбор c.d. «Сделать или купить».
Конкурентная среда
Конкурентные преимущества, понимается как способность компании выполнять один или более видов деятельности на уровнях, которые конкуренты не могут или не желают достичь, может быть результатом различных ресурсов, как финансовых возможностей, Организации, технологии и специальные навыки. Анализ конкурентной среды могут быть решены с использованием «модель Портера», которая интерпретирует стратегического бизнес через анализ пяти сил, которые влияют на прибыльность сектора.
| Модель Портера | ||||
| Вступление новых конкурентов | Замена товаров | Рыночная власть поставщиков | Переговорные позиции клиентов | Конкуренция между компаниями |
Другим полезным инструментом является SWOT-анализ, в которой освещаются сильные и слабые стороны компании на четырех областях: прочность (сильные), недостатки (слабые стороны), возможности (возможности) и угрозы (угроз).
| SWOT-анализ | |
| Краткий анализ – сильные
Примеры: конкурентные преимущества, стоимость структур, способность генерировать денежные средства |
Недостатки – недостатки
Примеры: коммерческая структура не является оптимальным, DSO |
| Возможности возможности
Примеры: новые технологии, обзор нормативно-правовой базы |
Угрозы – угрозы
Примеры: новые конкуренты, насыщение спроса |
на лугу
